Business djeca s posebnim potrebama

Bez i najmanje namjere ili htijenja da ikoga povrijedim, samo u želji da budem što jasniji, slikovitiji i upečatljiviji , nasljednike, ili drugu generaciju u obiteljskim kompanijama, nazivam ’djeca s posebnim potrebama’.

Zašto?

Prvo, rastu uz roditelja (najčešće oca) osnivača koji manje vremena provodi s njima nego s ’bebom koju je napravio iz ljubavi sa samim sobom’ – svojom kompanijom. Ne bih htio ispasti grub i reći da više vole svoju kompaniju nego svoju djecu, ali istina je i fakat da više vremena provode na poslu nego kod kuće, a njihove su misli nerijetko u kompaniji i kad su fizički uz djecu. Postavljam im pitanje i ne tražim da mi odgovore : Jeste li češće dok ste bili na poslu mislili na to što rade vaša djeca kod kuće ili su vam misli dok ste sjedili, šetali i igrali se s njima odlazile nekom kompanijskom problemu ili poslovnoj šansi? Istinita je anegdota o petogodišnjoj Lenki, kćeri jednog osnivača, koja je u parku, igrajući se uz nadzor muškog roditelja, pokazala na njega prstom pitajući svoju prijateljicu: A je li i tvoj tata ovako polusvjestan?

Nikog ne optužujem, daleko od toga, samo konstatiram.

Drugo, okruženje ih doživljava kao drugačije, kao djecu kojoj je sve dano, ’koja jedu zlatnom žlicom’. Ponekad je to i točno, ali nije uvijek. Neki više, neki manje, neki svjesno, neki ne, ali osnivači kupuju svoj mir zato što nisu dovoljno s djecom. Kupuju ga najskupljim Burago autićima kad djeca imaju tli godine ili odgovarajućim BMW-om za punoljetnost. Iz iskustva znamo da su takvi s BMW-om u manjini, ali su vidljiviji pa se fama lako proširi na svu djecu. I naravno, mediji s velikom pažnjom na naslovnim stranicama isprate svaku nesreću u kojoj razbiju skupocjeni automobil i svaku starletu koju na javnom mjestu uštipnu za botoksirano debelo meso. Odlična je lekcija o umjerenom prikazivanju bogatstva, ali što su kompanije uspješnije, a mjesto gdje im je sjedište manje, to su ovi mladi ljudi više obilježeni i nije im lako izboriti se s mnogim izazovima. Paradoksalno je, ali i među njima samima može se uočiti ova predrasuda i odbojnost prema onima s kojima ih povezuje činjenica da su im roditelji pokretači kompanija. Nekoliko njih je s velikom zadrškom prilazilo ideji povezivanja nasljednika u Klubu 2040 plašeći se ’razmaženog društva koje jede zlatnom žlicom’ . Moje je iskustvo da su takvi u ozbiljnoj manjini, dok su nasljednici većinom normalni mladi ljudi koji, uz mnoge beneficije, nose i ovo breme.

Treće, od većine se očekuje da krenu očevim stopama pa se sa širokim osmjehom prepričava kako je slatko i vragolasto bilo kad se dijete uspentralo u očevu fotelju i uzviknulo da će ovdje sjediti kad odraste. Iskustvo mi govori da je fraza ’nisam ih pritiskao i sami su birali svoj put’ mnogo udaljenija od istine nego ’jedva čekam da moj Mirko završili školovanje pa da nas dvojica zajedno radimo’. U istoj mjeri u kojoj se prva fraza više izgovara ona je i veća laž od druge. Ovdje slijedi i još jedna neistina koju izriču osnivači – ’ja sam ovo stvarao da bi djeca imala gdje raditi’. Djeluje li realno scena u kojoj osnivača na samom početku, na primjer dok utovaruje vreće nečega u polovni automobil, po kiši u rani jutarnji sat, dok još nije ni svanulo, vodi ideja ’e, samo da ovaj moj poodraste pa da ga rano probudim i da teglimo zajedno’? Takve se ideje javljaju nakon porođajnih muka, kada je posao razrađen i kada je osnivač uvjeren da je postigao uspjeh. Pritisak roditelja da se djeca priključe obiteljskoj kompaniji je velik i rijetki su oni koji imaju pravo birati svoj put. A još rieđi oni koji ga na kraju i izbore. Ma kakav taj put bio.

I na kraju, kad počnu raditi u kompaniji. Opet su drugačiji od ostalih zaposlenika, drukčiji im je status. S jedne strane oni su jedini pripravnici koji mogu, kad požele, ući u ured generalnog direktora (čitaj: oca/majke) i čija opažanja isti očekuje s nestrpljenjem. S druge strane, svaki njihov korak, potez, pod budnim je okom i osnivača i svih zaposlenika i kao da se jedva čeka neka greška koja će svima pokazati da ’ipak nema on očev kapacitet’. Mnoga djeca u tom trenutku potpadnu pod sindrom onoga što se na engleskom naziva ’entitlement’ – ’ja imam pravo, poseban tretman, privilegiju’. Radi se o stavu ili ponašanju kada se očekuje više privilegija i poštovanja nego što se zaslužuje na temelju rezultata, sposobnosti, znanja. Opasan je rezon ’obzirom da je moja tata moćan, a ja sam njegov sin/kći, onda sam moćan i ja’. Tržište baš briga kako se netko preziva i tko je – tržište želi najbolji proizvod ili uslugu za najbolju cijenu.

I na samom kraju, ako kraja ima, slijedi posljednji argument zašto su nasljednici ’djeca s posebnim potrebama’. Nakon sveg nabrojenog – neslobode izbora što će raditi u životu, očekivanja i pritisaka najbližeg, bliskog i daljeg okruženja… pitanje je hoće li im osnivač zaista i prepustiti da u punoj mjeri rade ono za što su se desetljećima pripremali. Hoće li onaj koji se veselio kad su upuzali u njegovu fotelju s pet godina ikada ih u potpunosti pustiti da iz te fotelje rukovode s 35, 45… godina.

Autor: Boris Vukić, partner je i jedan od osnivača Adizes Southeast Europe (ASEE), regionalni direktor i konzultant za obiteljske businesse, s naglaskom na nasljednike; autor knjige “Osnivači, nasljednici, menadžeri”