Priznanja i pohvale

Dobri menadžeri mudro koriste ljudsku potrebu za priznanjem kako bi motivirali i unaprijedili veze s ljudima koje vode. Pažljivo koriste načelo “hvali u javnosti, kori u privatnosti” kako bi izgradili organizacijsku kulturu u kojoj ljudi rade “iznad osjećaja dužnosti”. Često pitaju sami sebe koliko omogućuju ljudima da budu posvećeni (odani, privrženi) poslu koji rade? Ocjenjuju sebe odgovarajući na sljedeći set pitanja. Ako i na jedno pitanje odgovore s «ne», imaju razloga za preispitivanje strategije razvoja tvrtke.

Autor: dr.sc. Saša Petar

1. Tvrtka ima definirani proces rješavanja problema koje javljaju kupci.
2. Neprestano provjeravate poslovanje u potrazi za nepotrebnim aktivnostima u materijalnom, financijskom, proizvodnom i prodajnom procesu, i rješavate ih se.
3. Uravnotežili ste efikasnost kapitala između današnjih potreba i dugoročnog rasta. Imate dobru ravnotežu u financiranju dnevnih obveza i dugoročnog ulaganja.
4. Definiran je proces za stvaranje, lansiranje i razvijanje novih proizvoda i usluga.
5. Jasno ste definirali ciljeve rasta i investirate u osoblje i procese potrebe da ostvarite te ciljeve .

Iskrena briga za djelatnike, ali podjednako i za rezultate stvarni su temelji na kojima menadžer gradi svoj osobni kredibilitet. Sa suradnicima je ponekad teško izići na kraj. Natjecanje, zavist i osobno isticanje prečesto dovode do problema u odnosima. No kad je menadžer timski igrač onda uvijek pomaže svojim suradnicima u ostvarivanju njihovih zadataka.

Jedna od najvećih frustracija u čovjekovu životu jesu neostvarena očekivanja u ponašanju drugih ljudi. Menadžeri se često pitaju zašto se njihova djeca, žene (ili muževi), djelatnici, klijenti, prijatelji itd. ne ponašaju, razmišljaju ili osjećaju na način na koji oni misle da bi trebali. Zašto ti isti ljudi rade, misle i osjećaju na svoj, a ne na način na koji oni to rade?

Uloga menadžera je da motivira druge ljude, znajući da je stvarna motivacija dvosmjeran proces. Kada vjerujemo da možemo motivirati druge ljude pretpostavljamo da smo u stanju nagnati ih da učine ono što od njih očekujemo. Naša je uloga stvaranje sredine u kojoj ljudi žele biti, te odnosa i uvjeta rada koji im odgovaraju kako bi dali svoje najbolje rezultate.

Ako promatramo dva tradicionalna motivacijska čimbenika – strah i nagradu – uvidjet ćete da su zasnovani na istoj filozofiji. Uspješni su samo ako je osoba dovoljno pripremljena da strah ili nagrada mogu djelovati. Na primjer, ako se menadžer služi metodom zastrašivanja zaposlenika, recimo prijetnjom gubitka posla, kako će ih pridobiti da bolje rade. U slučaju krize unutar tvrtke, koja nije izazvana krizom na tržištu, zaposlenici mogu reći: “Ne trebam vaš posao. Ja sam talentiran i vrijedan pojedinac i zato odlazim” pa prijetnja menadžera postaje beskorisna i kontraproduktivna.

Strah i nagrada kao čimbenici motivacije djeluju samo onda ako se osoba ili grupa koju menadžer pokušava motivirati brine ili se zanima samo kako izbjeći prijetnju kaznom ili kako dobiti nagradu. Takvi motivacijski čimbenici su, dugoročno gledajući, više negativni nego pozitivni, jer čak i motivacija nagrađivanjem može imati negativne posljedice. Ako netko bude nagrađen (na primjer, bonusom) za loše obavljen posao, što će tražiti da taj posao obavi dobro?

Ljudi se u osnovi nisu promijenili u posljednjih nekoliko tisuća godina. Većina želi iste stvari u životu – priznanje i/ili pohvalu, izazov, osjećaj doprinosa, sigurnost, slobodan izbor, potrebu da se bude u tijeku i u središtu, osjećaj korisnosti i produktivnosti, sposobnost utjecanja na život te kontrolu. Menadžer koji želi motiviranu grupu zadovoljit će više ovih pojedinačnih potreba.

Foto: Image by Gerd Altmann from Pixabay

Objavljeno 16. ožujka 2026. Sva prava pridržana PoslovniFM