Ne može svatko stvoriti kompaniju, a ne može je svatko ni održati. Takvom kakvu ju je napravio osnivač, jedino je on može voditi, sve dok i on i svi oko njega imaju snage. Da bi se održala i razvijala, kompanija mora biti postavljena na drugim temeljima. Pismen i školovan menadžer ne vodi kompaniju kao što ju je vodio osnivač – poduzetnik. Poduzetnik se rađa, menadžment i liderstvo su zanati koji se uče. Točka.
Nasljednici imaju obavezu podržavati proces profesionalizacije. U situacijama kad se osnivač nećka, dvoumi ili odugovlači s profesionalizacijom, to nije samo obaveza da se podrži već i pravo da se taj proces potakne. Osnivačima treba prići na pravi način i ne dovoditi ih u situaciju da ne razumiju o čemu nasljednici govore. Po pravilu, druga je generacija tijekom školovanja i pripreme bolje svladala i bolje razumije termine iz korporativnog svijeta. Ali, mora pažljivo birati riječi naučene u visokim školama.
Potpuno je nepotrebno i kontraproduktivno da školovani nasljednici, u želji za profesionalizacijom kompanije i njenim preoblikovanjem prema njihovoj zamisli „kako biznis treba izgledati“ (jer, realno, oni to rade tek nakon što se u njoj zaposle), sve svoje adute polože na kartu „ja znam ono što ti ne znaš“.
Naime, osnivač je „znanje“ već dokazao činjenicom postojanja uspješne kompanije u kojoj se nasljednik zapošljava. To je nepobitan argument za koji očigledno nije trebalo znati KPI ili forecast niti voditi formalne godišnje razgovore. Nije cilj kod osnivača stvoriti odbojnost već pridobiti za organizacijske promjene. I još važnije od toga što se izgovara jest koji će se koraci primjenjivati i što će se raditi tokom profesionalizacije.
Važno je znati da se sva organizacijska rješenja stavljaju u okvir životnog ciklusa, pa će ono što pomaže u međunarodnoj korporaciji u kojoj se zaposlio nasljednikov prijatelj s MBA, sigurno koristiti i obiteljskoj kompaniji kad bude na tom stupnju razvoja. I isto je tako sigurno da koraci koji se provode u multinacionalnim kompanijama danas neće nimalo pomoći kompaniji koja (još uvijek) prelazi s poduzetničkog na profesionalni način vođenja. Obiteljskoj je kompaniji prvo potreban jasan kostur, jasna struktura i podjela nadležnosti i vlasti. Kasnije će doći praćenje troškova pa planiranje. Pa ciljevi. Pogrešno je kad nasljednici pred osnivače izađu s trendovskim biznis Giga Mega Super Star Bum Bum forama. Pod jedan, to kompaniji neće ništa pomoći i, srećom, osnivači to neće odobrit. Ako im pod pritiskom, na nesreću, odobre – brzo će svi zajedno upasti u problem. Kratkoročno, jer to neće dati rezultate, a dugoročno jer će nasljednicima biti veoma teško da ga drugi put pridobiju za proces profesionalizacije.
Važno je da druga generacija razumije da se tijekom profesionalizacije njihovih kompanija osnivači često preispituju jesu li na dobrom putu i je li to zaista neophodno. Ono što se radi u procesu profesionalizacije nije ono što je on radio i gdje se on dobro osjećao. Jedan me je nasljednik pitao ima li on uopće pravo mijenjati „očevu bebu“. Ima! Ima pravo jer je to dobro za kompaniju. Ima pravo jer, grubo rečeno, ni on njega nije pitao kad ga je gurao u tu istu kompaniju. Ako i pati i teško mu je, nasljednici moraju biti na čelu promjena. Bolje da on pati nego da i nasljednici i stotine ljudi jednog dana ostanu bez posla.
Autor: Boris Vukić
Objavljeno 16. siječnja 2023. Sva prava pridržana PoslovniFM.