Na mlađima svijet ostaje, čim stariji donesu takvu odluku – davno je primjetio Duško Radović. U obiteljskim kompanijama i starija i mlađa generacija kako vrijeme prolazi, postaje sve mlađa i mlađa. I tako su ovi prvi sve poletniji i poletniji, a mlađi sve neiskusniji i neiskusniji.
„Nije još zreo“ kratko je odgovorio živahni 75-ogodišnji osnivač na moje, pažljivo postavljeno pitanje kada misli da prepusti operativno vođenje kompanije svom 50-ogodišnjem sinu. Pitanje sam mu postavio u opuštenoj atmosferi, u kojoj smo nazdravljali rođenju unuka sina njegovog, nezrelog, i vjerojatno je ta prigoda utjecala da ne bude grub poput jednog njegovog vršnjaka koji je bio grublji. „Ti hoćeš da me ubiješ, što hoćete da umrem, kakve su to gluposti, planirati kada ćeš se povući … što da kažem – tog i tog dana ja neću više da vodim ovu kompaniju, to je moj život.” Sebično. Još netko ima pravo na svoj život.
Svaki osnivač mora svom nasljedniku reći kada planira prestati operativno voditi kompaniju.
Ne samo da smatram, već sam siguran i najtoplije preporučujem osnivaču da dugo i dobro porazmisli o tome kada će se povući iz operativnog poslovanja, kako će to uraditi i što će poslije raditi. Kad bude pri kraju svojih promišljanja, da sjedne i popriča, ne jednom nego nekoliko puta, s članovima sljedeće generacije i nakon toga da zajednički dođu do njegove odluke. Hladne glave. Polako. Zašto?
Prvo polazimo od pretpostavke da je nasljednik prvo želio, a zatim se pripremao i radio u obiteljskoj kompaniji. Nakon godina pripreme i rada, postaje spreman stati na čelo kompanije, rukovoditi i preuzeti odgovornost za rezultate poslovanja. Po osnivačevim, visoko postavljenim zahtevima do kojih je došao gledajući se u ogledalo, u kojem je vidio što su mu drugi govorili, oni nikada neće biti dovoljno spremni. Biološki nasljednici bit će u mnogim stvarima bolji od svojih roditelja, osnivača. Bolje će poznavati planiranje, budžetiranje, rad sa ljudima. Mala je vjerovatnoća da će biti bolji u onome što je osnivač najbolje radio – imati tako dobar i pronicljiv poduzetnički njuh, kao što su imali karizmatični osnivači. Veća je vjerovatnoća da će pred nasljednicima biti izazov biti na čelu kompaktnog tima koji će voditi kompaniju. Poduzetnički duh i energija su neophodni za pokretanje biznisa. Educiran menadžer, ili ako baš hoćete i više volite lider, kompaniji treba kako bi se biznis dalje razvijao. Ali im se mora dati šansa. Za površne čitatelje podvlačim da ne pričam o „mudrostima“ (pod znak navoda sam stavio da ne bih napisao glupostima“) – baci ga u vatru, pa se čudimo kad čovek izgori. Pričam o ozbiljnim, pripremljenim ljudima koji moraju pokazati što znaju.
A što će biti sa osnivačem? Osnivač, prije svega u svojoj glavi, treba jasno odvojiti ulogu i funkciju RUKOVOĐENJA od uloge i funkcije VLASNIŠTVA. Prvo i važno govorim o tranziciji u rukovođenju, a ne o promjeni vlasničke strukture. Promjena vlasničkog udjela za osnivačevog života je dio sasvim drugačijih promišljanja i odluka i nisu predmet ovog teksta. Nitko od njega/nje ne traži da umre, daleko bilo. Ne, od njega/nje se ne očekuje da ide na pecanje ili čuva unučiće, ili praunučiće kao u priči sa početka teksta. Od njega/nje se traži da se prestane miješati u operativno vođenje kompanije. Ostaće na čelu, na primjer, nadzornog odbora. I istina je da to osnivačima nije dosta. Tu nema adrenalina na koji su navikli. A taj adrenalin ne smiju i ne trevaju tražiti ili prazniti u svojoj kompaniji, jer je velika opasnost da naruše krhku organizacijsku hijerarhiju.
Moj je savjet osnivačima – planirajte svoju novu karijeru. Planirajte čime ćete se svakodnevno baviti. Mogu pokrenuti i neki novi, srodan biznis ili krenuti raditi nešto sasvim drugačije što im je na um padalo u davno doba ludog rasta kompanije, a čega su se pametno odrekli da ne bi ugrozili poslovanje svoje kompanije. Nekim ljubavima koje nisu mogli tada ostvariti. Bilo bi prekrasno kada bi to bila neka fondacija ili zadužbina kojom bi ostavili svoj trag u vremenu.
Na osnovu iskustva, važno je još nešto dodati – postoje godine u kojima je ove planove najbolje praviti. Postoji i donja i gornja granica kada treba pripremiti plan tranzicije rukovođenja kompanijom. I kada je prerano i kada je prekasno. Rano je prije nego se približe 55-oj godini, još uvijek je puno elana i nedosanjanih snova oko kompanije koju su osnivači pokrenuli da bi se sanjali novi. Kako prolazi 65-ta, i približava se sedamdeseta, sve je teže planirati što raditi u sljedećim decenijama. Sve se više u planove miješa jedan odozgo – i kod onih koji vjeruju da postoji i kod onih koji znaju il kod onih koji se nadaju da ga nema, i koji ih je čuvao sve ove godine. Zato su moji junaci s početka teksta nervozni.
Za sve one koji sad izgovaraju u sebi „A kako je Henry Ford…. i eto kompanija i dalje radi“, imam odgovor. Baš me briga! Tema ovog teksta nije Henri Ford, već njegov sin. Sto godina je od tada prošlo. Druga vremena, drugi običaji.
Na kraju, pojašnjenje savjeta kako „svaki osnivač mora svom nasljedniku reći kada planira prestati operativno voditi kompaniju.“ Odgovor može biti i – neću se nikad povući i dok budem živ dolazit ću ovdje i miješat ću se u svaku operativnu glupost koja se pojavi. Samo ta rečenica mora biti izrečena. Ako je netko toliko samoživ osnivač, onda nek bar bude odgovoran roditelj i neka to izrekne. Kako bi i nasljednik mogao donijeti odluku što će on raditi sa svojim životom, svojom karijerom.
I da, godinama opisujem ovaj sindrom i na predavanjima ga nazivam „sindrom Princa Charlesa“.
Autor: Boris Vukić Foto: Darko Buković/PoslovniFM
Objavljeno 7. veljače 2022. Sva prava pridržana PoslovniFM.