Tijekom tranzicije u obiteljskim kompanijama podjednako važno je posvetiti pažnju pripremi nasljednika, pripremi obitelji, pripremi osnivača i pripremi kompanija. Kad govorimo o kompaniju, to podrazumijeva ne samo rad na organizacijskoj profesionalizaciji, već i na profesionalizaciji svih koje titulu menadžera nose. Potrebno je raditi ne samo na „hardveru“ – organizacijskoj strukturi i procesima, već i na „softveru“ – podizanju razine znanja o menadžerskim vještinama i alatima.
Kupiti, odnosno angažirati glavnog managera ili razvijati odnosno obučavati nekoga od postojećih? Već ovo pitanje pokazuje zrelost kod osnivača koji ga postavljaju. U podlozi je shvaćanje da nema dovoljno sinova, kćeri, bratića, sestrića ili hajde nek bude (..bem ti život) i zetova, da bi se na njima zasnivao uspjeh kompanije u budućnosti.
„Samo da moj Mirko (ime sam izmislio, iako bi osnivači radije voljeli da je npr Živko) završi fakultet pa da mi se priključi, pa da ga ja još malo naučim, ih ima Bog da nas da vidi“. E ima Mirko, sve da je i takav kakvim ga otac vidi, da teše i sazrijeva, da menadžerski zanat nauči i da se s takvim osnivačem izbori. I nek Mirko vrijedan bude pa nauči menadžerski zanat koji otac nije znao te nauči sve ono što otac i nije trebao da zna, kako bi kompaniju doveo do uspjeha. I neka se Mirko godinama osposobi i opismeni kako bi mogao voditi kompaniju u budućnosti, koja će se umnogome razlikovati od vremena kad ju je osnivač samonikao, pokrenuo i samouk vodio. Ali neće biti toliko nekih Mirkova koji će i u proizvodnji biti, i u prodaji, i u financijama,… Dakle morat ćemo u naše redove primati i one koji nisu plave krvi, il plavu krv ne oženiše ili se bar s njom ne okumiše.
I ponavljam pitanje ponovim – kupujem li menadžera ili ga odgajam od ovih koje imam?
Kada kupiti gotovog menadžera?
Lakše je kupiti i dovesti sa strane iskusnog profesionalnog menadžera. Ključno je pitanje odakle ga dovesti i gdje ga to dovodim.
Potrebno je da je radio u kompaniji koja je na višoj razini organizacijskog razvoja nego što je obiteljska kompanija u koju dolazi. Al ne smije biti na puno višem stupnju razvoja, jer to znači da je kompanija u koju će doći na niskom. Govorim o suštini, a ne o formi. To što je netko odlučio da su oni sada Group, a on predsjednik (pardon Predsjednik), ne mora značiti baš ništa. Ako on npr, i dalje voli da ispravlja tiskarske greške u biltenu koji objavljuju. To što mnoge osnivače i okruženje prepoznaje kao uspješne poduzetnike je nerijetko samo dokaz da se radi o karizmatičnim osobama, koji sa sado-mazo alatima na krilima erosa i tanatosa, provode svoje genijalne ideje. To nije nikakav dokaz da je to jedna uređena kompanija. Ako je kompanija zaista profesionalizirana, ako postoji i poštuje se jasno definirana organizacijska struktura, nadležnosti, ovlasti odgovornosti, budžeti, planovi… onda možeš i „kupiti“ menadžera. I onda će profesionalni menadžeri kako na najvišem nivou tako i na operativnom nivou, pružiti svoj puni doprinos i pokazati što su sve naučili,najčešće u dobrim školama i pismenim kompanijama gdje su prethodno radili. Malo će ih nervirati, ali im neće biti teško izboriti se sa „svetim kravama“, koje još uvijek pasu u nabavci, računovodstvu i tamo gdje je – novac.
Shvatit će, zreli, da te svete krave ne daju puno mlijeka, ali i da su toliko inertne i trome da ni kantu s mlijekom ne mogu proliti. Ako samo osnivač misli i zna da je kompanija profesionalizirana, ali se i dalje osnivač za sve pita – pokušaji s dovođenjem profesionalnog menadžera neće uspjeti. I najboljeg pilota da stavite u podmornicu ona neće letjeti. Ne može ni najbolji profesionalni menadžer preokrenuti i voditi kompaniju koja je u Osnivačevoj zamci ili u kojoj su ovi simptomi još uvijek jaki. Ako je pismen, profesionalni menadžer će u takvoj obiteljskoj kompaniji doživjeti kulturološki šok, osjećat će se kao „svinja u Teheranu“ i gledati kako što prije pobjeći. Ili će ga osnivač, razočaran i ljut, nesvjestan da drugačije i nije moglo biti i da je i ovaj pokušaj profesionalizacije propao, na manje ili više lijep način – najuriti.
Profesionalizirane obiteljske kompanije koje završavaju fazu Adolescencije, mogu birati i uz dovođenje pismenih menadžera odlučiti se i za varijantu razvoja menadžera i iz vlastitih redova. U procesu profesionalizacije, poneki mladi ljudi bistroga pogleda su se izdvojili, sazrijevali i dorasli funkcijama koje obavljaju i treba da obavljaju. Njih je sada potrebno dalje brusiti i usavršavati. A uz njih, pojavit će se i sazrijevati neki novi koji će se, vremenom, ponašati kao profesionalni menadžeri.
Organizacijsko i menadžersko opismenjivanje
Kompanije u kojima se još nije odvojio osnivač od kompanije ni kompanija od osnivača izbora – nemaju. Kod njih ne vrijedi dovoditi pismene i jake menadžere sa strane. Preskupo je ma koliko ih platili. U prvom krugu profesionalizacije u takvim kompanijama, potrebno je paralelno raditi na dva procesa – „organizacijskog opismenjivanja“ kompanija i „menadžersko opismenjivanje“ onih koji žele, hoće ili moraju se baviti menadžerskim zanatom.
„Vidim, lijepo ste osmislili onaj program za lidere, menadžere, rukovoditelje i rado bih ti nekog poslao, ali vidiš imamo problem – nemam ti ja nikoga za to. Jedni su mi prematori, kao ja stari, od onih drugih sam izvukao i više nego što mogu“, komentirao je jedan vlasnik obiteljske kompanije naš Adizes Leadership Program, ali i pružio mi priliku da odgovorim u nadi da će se on zamisliti.
„Nemamo MI problem, nego VI imate problem“. Ako među desetak svojih prvih suradnika ne postoji niti jedan koji će izrasti u pismenog, profesionalnog menadžera, onda je veoma upitna budućnost te organizacije. S energijom osnivača i njegovih suradnika napravljena je uspješna kompanija, ali za dugoročan uspjeh, osim energije potrebno je i znanje. Podvlačim menadžersko znanje, jer veliku štetu sebi napraviše oni koji, ponekad umorni od svojih kompanija, kao što su i kompanije umorne od njih, povuku sa „linije fronta“ lojalne operativce, koji ne znaju menadžerski zanat, postavljajući ih na čelo kompanija. Opet se upada u već puno puta viđenu zamku da izgube dobrog radnika, dobiju lošeg rukovodioca te osim osnivača i još nekoliko isfrustriranih osoba. Ne nekoliko, namjerno sam pogriješio da površnog čitaoca tekstu vratim, nego mnogo mnogo, mnogobrojno isfrustrirane čine i oni koje moraju, a ne znaju da rukovode i one koji su od takvih „menadžeri“ vođeni.
A zaista, što da radi osnivač ako ne vidi oko sebe one koji imaju potencijal da izrastu u menadžere. Prvo, molim ih da malo bolje i malo dublje kroz organizaciju pogledaju. A ako i dalje ne vide? Onda moraju biti spremni da još mnoge godine kako znaju i umiju, to jest kako su i do sad, organizacije vode te paralelno s tim neka mlade momke i djevojke dovedu, i da ih uče. I kad oni sazriju, krenu s profesionalizacijom kompanije i paralelno s tim „neki novi klinci“ nauče menadžerski zanat. A ako osnivač snage više nema? Onda nek prodaju kompaniju, onima koji su još uvijek uspjehom zaneseni i zaslijepljeni i sve ovo ne znaju i ne vide.
Nekoliko osnivača je na ovaj način, prodajom kompanije, problem tranzicije u obiteljskim kompanijama riješilo. Bez obzira na to što je proces pripreme nasljednika tekao u pravom smjeru, što se nisu nazirali problemi u pripremi obitelji i što je bilo vremena da se i osnivač sustavno pripremi. Ako se sad nekom po glavi mota misao „pa što ne ostaviše pismenoj djeci da ona profesionaliziraju kompaniju“, odgovor je zato što su postupili kao odgovorni roditelji. Ne bi bilo pošteno ostaviti djeci takvog monstruma. Nisu ona kriva što je i njihov stvoritelj i stvoritelj kompanija godinama odugovlačio i bježao od ozbiljnog rada na pripremi kompanija.
Autor: Boris Vukić
Objavljeno 17. siječnja 2022. Sva prava pridržana PoslovniFM.