Budućnost kao samo jedna opcija ne postoji. U igri je uvijek više opcija, a ovisno o mnoštvu umreženih objektivnih i subjektivnih okolnosti, predviđanjima i fokusiranju, samo jedna će se u stvarnosti doista i odigrati. U ekonomiji, kada je potrošačka moć ograničena a konkurencija sve jača, važno je kontinuirano prepoznavati prioritete i stvarati nova rješenja, razvijati nove sposobnosti da se osigura održiva rast i razvoj, izvrsnost u funkciji konkurentnosti.

Održivi rast i razvoj podrazumijeva korištenje resursa na način da se zadovoljavaju aktualne potrebe dionika bez da se time ugrožavaju buduće generacije. Prema teoriji učećih organizacija za to je potrebno: sagledavati cjelinu i međusobne odnose, a ne samo dijelove i linearno uzročno- posljedične veze; uključiti sve dionike kao aktivne sukreatore svoje stvarnosti i zajedničkog mišljenja; umješno kombinirati ravnotežu između kratkoročnih probitka i dugoročnih koristi.

Samo stotinjak i nešto više godina unatrag, znatan broj industrijskih grana (automobilska i avio-industrija, zdravstvo, komunikacije) bio je tek u povojima. Mobilni telefoni, ulagački fondovi, video uređaji, prijenosna računala, prije pedesetak godina nisu postojali. Ako povijest predviđa budućnost, zamislimo koliko će danas nepoznatih industrijskih grana nastati i razviti se u razdoblju sljedećih tridesetak godina, a koliko će aktualnih „zvijezda“ nestati.

Zahtjev da se stalno, sve brže i sveobuhvatnije prilagođavamo i mijenjamo, transformiramo, izuzetno je snažan. Sposobnost transformiranja potvrda je izvrsnosti na oba njena područja, efektivnosti („raditi prave stvari“) i efikasnosti („raditi ih na pravi način“). Da bi proces transformacije bio uspješan, nužno je izdvajati dovoljno vremena i resursa u traženju odgovora na pitanja: „što smo danas, što želimo biti sutra, na koji način želimo to postići“. To je klasičan set pitanja koji se postavlja u pragmi strateškog menadžmenta i vrijedi za bilo koju razinu i organizaciju. Prečesto se ta pitanja pri planiranju transformacija i uvođenju promjena zanemaruju, preskaču ili se na njih pokušavaju brzopleto dobiti bilo kakvi odgovori, bez konsenzusa i potrebne razine kvalitete. Pravi odgovori na ta pitanja omogućuju da se prema izazovima iz okruženja radi ono što se najbolje zna i može („igraj svoju igru“), kreira a ne samo reagira. Pobjedničke strategije izvrsnih potvrđuju da nisu „Katica za sve“ (da se zna što se ne treba i ne želi raditi). Temelje se na sposobnosti segmentacije (komercijalno najpotentnijih i najsigurnijih poslovnih segmenata) i diferencijacije (stvaranja drugačijeg, boljeg i privlačnijeg, u ekonomski opravdanoj mjeri).

Budućnost se nikada ne događa. Nju ipak netko stvara.

Will i Ariel Durant

Najbolji, izgrađujući svoju organizacijsku kulturu, povezuju svoje poslovne segmente, inicijative, projekte i aktivnosti u cjelovit sustav kako bi riješili potrebe i interese svih dionika, a sebi stvorili optimalnu ekonomsku korist. Kreiranje strategije proces je ekonomski opravdane interpretacije misije, vizije i temeljnih vrijednosti. Dokle god se pri tome nisu uskladile ambicije i okolnosti iz okruženja s mogućnostima i realnosti provedbe, proces je potrebno vraćati korak natrag do optimalnog rješenja. Time se smanjuju nepotrebne frustracije i potencijalno velike štete (najgora: dobro izvršenje lošeg plana), a ciljevi (p)ostaju izazovni, motivirajući i realno ostvarivi. Iz takvih „velikih strategija“ društvenih zajednica (država) s definiranim strateškim područjima i temama, nastaju gospodarske i ine strategije, a u okviru njih strateške teme i područja, ključne inicijative, projekti i aktivnosti (pokretači uspjeha), dizajnira se organizacijski ustroj, planovi ulaganja, i definiraju ciljevi i njihove vrijednosti (pokazatelji uspjeha).

Hrvatska se u namjeri da bude izvrsna društvena zajednica do sada još nije uspjela interpretirati kroz dugoročnu strategiju kojom se konsenzusom svih dionika definira „smjer kretanja“, najbolji način kako u idućih 10 – 20 – 30 godina iskoristiti sve gospodarske, prirodne, društvene i ljudske potencijale Lijepe Naše. Nije dobro, ali baš i nije neko čudo. Mlado smo društvo, snalažljivi i pragmatični, skloniji reaktivnom djelovanju i korištenju uočenih prilika, više nego sustavnosti, planiranju i stvaranju prilika na duge staze. Za nadati se da će prijedlog Nacionalne razvojne strategije RH do 2030. ugledati svjetlo dana do kraja 2019., kako bi se po analizi, doradama i usvajanju, stvorilo kvalitetno dugoročno partnerstvo između predstavnika društva (javnog, privatnog i civilnog sektora, akademske zajednice i građana) u svrhu ostvarenja jasno postavljenih, ekonomski sveobuhvatnih, opravdanih i održivih ciljeva. Za susjedsku usporedbu, Slovenija je sličan dokument donijela krajem 2017.

Dok nema takvog strateškog okvira, „velike strategije“, izlažemo se riziku da u duhu Seneke „ako čovjek ne zna prema kojoj luci plovi, nijedan vjetar neće biti povoljan“ djelujemo prvenstveno reaktivno i parcijalno, rješavanjem jednog povećamo ili stvorimo drugi problem, kratkoročnim probicima stvorimo dugoročne štete, umjesto inovativnosti koristimo rutinu, da ne pobuđujemo interes drugih za suradnju i ulaganja.

I u takvim, relativno otežanim, okolnostima treba tražiti optimalna rješenja. Javno dostupne informacije pružaju priliku da, ako već imamo problema s „velikom strategijom“, umjesto odozgo prema dolje, krenemo odozdo prema gore. Uočimo što dobro funkcionira, analiziramo zašto i na koji način, kojim obimom i efektima, i promislimo mogu li se i kako ti koncepti proširiti, multiplicirati, prilagoditi i primijeniti na nekim drugim područjima.

Pri promatranju uspješnosti biznisa općenito, na razini djelatnosti ili pojedine organizacije, ključno je procijeniti kako su kroz financijske podatke i pokazatelje ispoštovana četiri temeljna ekonomska načela:

1. načelo trajnosti i kontinuiteta – poslovanje je trajna aktivnost što obvezuje vlasnike i menadžere da osiguraju dugoročne, dobre i uravnotežene odnose sa svim dionicima

2. načelo stabilnosti – usredotočenost na odabir prave poslovne orijentacije i realizaciju pobjedničke strategije

3. načelo racionalnosti – težnja da se pri realizaciji ostvare optimalni rezultati, maksimalni prihodi u određenoj jedinici vremena uz što manje ulaganja i troškova, odnosno težnja da određena ulaganja i troškovi donesu što veći povrat

4. načelo likvidnosti – kvaliteta i rentabilnost poslovanja uvijek se moraju potvrditi i kroz sposobnost podmirenja obaveza u ugovorenim rokovima.

U javnosti, kada se govori o uspjehu i potencijalima Lijepe Naše, neizbježno je spominjanje turizma, IT-a i Rimac automobila. Standardno, jednostavno, tečno elaborira se i dobro zvuči. Na nedavnoj konferenciji o suradnji CEE-a i Kine u Dubrovniku, naš uvodni promotivni spot upravo je tako bio koncipiran. Na prvu logično, i u skladu s određenim prinadležnostima koje proizlaze ili iz naše lokacije i prirodnih resursa, ili iz mentalnih profila pojedinaca i manjih grupa ljudi koje krasi snalažljivost, hrabrost, intuitivnost i inteligencija.

Nažalost, turizam, osim što je izuzetno osjetljiv na geopolitiku, po svojim se obilježjima teško može tretirati kao autonomna gospodarska djelatnost, nego više kao interni izvozni izlog uspješnosti nekih „opipljivijih“ djelatnosti (graditeljstvo, prehrambeno prerađivačka industrija, ambalaža, transport, dizajn, ekologija i zdravstvo, školstvo…) koje predstavljaju dobro odabrani i tretirani ekonomski temelj određene društvene zajednice.

IT sektor s 4 tisuće poduzeća predstavlja udio od 3 % od ukupno 132 tisuće hrvatskih poduzeća

Kvalitativni podaci o IT djelatnosti kao što su EBIT marža (11,0 %, dvostruko više od RH 5,2 %), udio prihoda od izvoza (33,2 %, značajno više od 20,0 % za RH), značajno veća prosječna neto plaća (IT 8.234, RH 5.584), niska zaduženost (za IT koeficijent financiranja iz vanjskih izvora gotovo idealnih 0,51, za RH negativno viši 0,64) ukazuju na neupitnu kvalitetu i izvrsnost. Kvantitativni pak podaci ukazuju na malu razinu važnosti te djelatnosti za gospodarstvo RH. IT s 4 tisuće poduzeća predstavlja udio od 3 % od ukupno 132 tisuće hrvatskih poduzeća koja su kao obveznici poreza na dobit dužni javno objavljivati svoja financijska izvješća. Upošljavaju 13,5 tisuća radnika, svega 1,9 % od 939,4 tisuća ukupno uposlenih. Posluju s malim temeljnim kapitalom (prosjek 313 tisuća kuna), bez materijalne imovine, ulažu prvenstveno u nematerijalnu imovinu (izdaci za razvoj IT-a imaju udio 11,4 % u RH). Prihodi ostvareni u 2018. u iznosu 11,7 milijardi kuna predstavljaju udio od 1,6 % u ukupnim prihodima RH (752 milijarde kuna). Digitalna transformacija općenito je jedna od najpopularnijih sintagmi u medijima, i čini IT atraktivnom djelatnošću, no i ona je kao i turizam vezana na snagu i razvoj „opipljivijih“ djelatnosti, kao i na razinu kompetentnosti društva. Ne kao izlog, nego kao potpora kojom se unapređuje efikasnost organizacije i procesa, zadovoljavaju potrebe kompetentnih organizacija i ljudi. Dakako, globalno tržište je velika prilika, ali prvenstveno tržišne niše koje nisu pod paskom i interesima velikih ekonomija i konglomerata, nisu već zauzete dovoljnim brojem konkurenata, i kada postoji interes velikih za povezivanja, specifične istraživačke i eksperimentalne projekte.

Što se tiče Rimac automobila, hrvatski sport pruža veliki broj primjera kada su se na temelju talenta, rada, upornosti i žrtvovanja pojedinaca, njihovih suradnika i bližnjih, individualno postigli vrhunski rezultati, podigla razina kvalitete neke hrvatske sportske grane do određene razine, ali je nisu učinile dominantnom i važnom u globalnom okruženju. U bližoj prošlosti to su Ivica i Janica u skijanju, Goran u tenisu, Blanka i Sandra u atletici, braća Sinković u veslanju, uz ispriku svima drugima koji su ostali nespomenuti. Azijski, američki i europski međunarodni konglomerati, dugovječni tržišni lideri iz auto-industrije definiraju „pravila igre“ i dinamiku u toj izuzetno atraktivnoj i propulzivnoj industriji, a ostali mogu (i moraju) svoje kvalitete, na individualnoj razini, više ili manje suptilno, optimalno unovčiti kroz dobro odabrani model povezivanja s „teškašima“.

Imajući u vidu sve prethodno navedeno, lijepe riječi i priču stavimo u drugi plan, a fokusirajmo se na činjenice, i pod povećalo stavimo brojke i pokazatelje i njihove trendove promjena.

Pregled ključnih financijskih podataka po gospodarskim sektorima za 2018. i 2017.

Pregled promjena vrijednosti ključnih financijskih podataka po gospodarskim sektorima za 2018. i 2017.

Godinu 2017. obilježio je slučaj Agrokor, tako da su neto rezultati gospodarskih sektora trgovine i prerađivačke industrije za 2017. posljedica velikog negativnog utjecaja 6,1 milijardi kuna troškova vrijednosnih usklađenja (3,0 milijarde trgovina, 3,2 milijarde prerađivačka) i rezerviranja (0,7 milijardi trgovina, 7,2 milijardi prerađivačka), većinom provedenih u poslovnim knjigama velikih poduzeća iz grupe Agrokor. U 2018. troškovi vrijednosnih usklađenja bili su znatno manji, 1,5 milijardi za trgovinu i 1,2 milijarde za prerađivačku, isto i troškovi rezerviranja, 0,7 milijardi za trgovinu i 1,1 milijardi kuna za prerađivačku industriju.

Pogotovo veliku pozitivnu promjenu neto rezultata 2018. bilježi prerađivačka industrija (5,5 milijardi kuna), poboljšanje za 8,4 milijarde kuna u odnosu na neto gubitak od 2,9 milijarde kuna iz 2017. godine.

Nekako tiho, bez velike pompe, na trećem mjestu po ostvarenim ukupnim prihodima za 2018. zateklo se građevinarstvo. Prvi po rastu broja zaposlenih, treći po rastu prihoda, i peti po rastu neto dobiti. Gospodarski sektor koji je nekada značajan dio svojih prihoda na temelju inženjerske konkurentnosti ostvarivao na međunarodnom tržištu, u suradnji ili konkurenciji s globalnim igračima, u 2018. je godini od izvoza ostvario tek nešto više od 5 % prihoda, a što je 1 % manje u odnosu na 2017. Budimo ovdje „klasa optimist“, komentirajmo taj pokazatelj kao da je „čaša polupuna, a ne poluprazna“, i da se radi o prilici koja se uz sustavni pristup (umrežavanje, školstvo, poticaji, gospodarska diplomacija) može itekako iskoristiti.